On nous rappelle quotidiennement la façon dont le changement est à venir, et pour réussir en affaires, nous devons rester agiles. Tout cela a du sens en théorie, mais dans l'application pratique, changer votre façon de fonctionner ou de servir les clients n'est pas une mince affaire.
Chez IMPACT , nous avons connu pas mal de changements, passant d'une petite équipe de base à une agence de bonne taille. Après avoir eu du mal à mettre en œuvre un changement dans le processus d'intégration de nos clients, nous avons décidé de prendre du recul et de réévaluer notre approche de la gestion du changement.
Ci-dessous, je vais partager avec vous les principaux modèles et outils de gestion du changement que nous avons examinés, et comment vous pouvez éviter de devenir une autre statistique.
Qu'est-ce que la gestion du changement organisationnel ?
La gestion du changement est l'approche systématique consistant à utiliser les personnes au sein de votre organisation pour minimiser la résistance et affecter le changement organisationnel.
Pourquoi la gestion du changement est-elle importante ?
Une étude Gartner de 2019 a révélé que la plupart des directeurs des ressources humaines ne sont pas satisfaits de la vitesse de mise en œuvre du changement dans leurs organisations.
Pourquoi donc? Eh bien, 80% des entreprises gèrent le changement de haut en bas, selon l'étude. Avec cette approche, la direction passe les appels, crée le plan et envoie des instructions pour le déploiement à l'échelle de l'entreprise.
Bien que cela puisse sembler être le moyen le plus rapide de mettre en œuvre le changement, ce n'est pas la meilleure solution à long terme.
Plusieurs fois, le leadership blâme les employés pour les changements infructueux. Cependant, les données suggèrent que la plupart des employés possèdent les compétences et la volonté de subir des changements organisationnels.
Le problème consiste à décider qui fait partie de la stratégie, de la prise de décision et de la mise en œuvre de la gestion du changement.
Aujourd'hui, les entreprises sont beaucoup plus complexes et pour que les changements soient efficaces, ils nécessitent plus de contributions dans l'ensemble de l'organisation. En d'autres termes, la gestion du changement doit être inclusive.
Le changement est constant et développer un modèle qui fonctionne pour votre entreprise est le meilleur moyen de gérer le côté humain du changement et de préparer tout le monde au succès.
4 modèles courants de gestion du changement
1. Le modèle Unfreeze-Change-Refreeze de Kurt Lewin
Imaginez un glaçon.
Le modèle Unfreeze-Change-Refreeze de Kurt Lewin est exactement ce à quoi cela ressemble.
Au stade du dégel, vous décomposez essentiellement la façon actuelle de faire des affaires et notez ce qui doit changer. Il est crucial à cette étape d'obtenir un retour d'information bidirectionnel sur ce qui doit changer (vs. uniquement de haut en bas).
Après avoir noté et communiqué le besoin de changement, rassemblez les principales parties prenantes nécessaires pour mettre en œuvre de manière proactive ce qui doit être fait.
Une fois que tout le monde a accepté, "regelez" pour institutionnaliser le changement.
D'après notre expérience, ce modèle se concentre davantage sur les processus que sur les personnes. Si vous avez une petite équipe, cela pourrait être une bonne option.
2. Le modèle de changement ADKAR®
Le modèle ADKAR® décompose le côté humain de la gestion du changement.
L'idée est que vous devriez travailler sur chaque lettre de l'acronyme, en vous concentrant fortement sur les personnes au sein de votre entreprise.
Prise de conscience . Ici, l'objectif est d'apprendre les raisons commerciales du changement. À la fin de cette étape, tout le monde devrait être à bord.
Désir . Cela vise à impliquer tout le monde et à participer volontairement au changement. Une fois que vous avez pleinement souscrit, l'étape suivante consiste à mesurer si les personnes de votre entreprise veulent aider et faire partie du processus.
Connaissance . À ce stade, vous vous efforcez de comprendre comment changer. Cela peut prendre la forme d'une formation formelle ou d'un simple coaching individuel afin que les personnes affectées par le changement se sentent prêtes à le gérer.
Capacité . Ensuite, vous devez vous concentrer sur la façon de mettre en œuvre le changement au niveau de performance requis. Connaître les compétences professionnelles requises n'est qu'un début – les personnes impliquées doivent être soutenues dès les premières étapes pour s'assurer qu'elles peuvent intégrer le changement.
Renforcement. Enfin, vous devez soutenir le changement. Cette dernière étape est souvent la plus manquée. Une organisation doit continuellement renforcer le changement pour éviter que les employés ne reviennent à l'ancienne façon de faire les choses.
Contrairement au modèle de Lewin, cela se concentre sur le côté humain de la scène. Nous aimons son idée d'utiliser le renforcement pour faire tenir vos changements et ce modèle va encore plus loin.
C'est une bonne approche à considérer si vous avez une équipe plus nombreuse ou un problème plus complexe que vous essayez de résoudre.
3. Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter
Dans son livre de 1995, Leading Change , John Kotter, professeur à la Harvard Business School, présente huit étapes que toutes les entreprises doivent franchir pour bénéficier d'une gestion efficace du changement.
- Créez l'urgence grâce à un dialogue ouvert qui amène les autres membres de l'organisation à vouloir le changement autant que vous.
- Formez une puissante coalition d'agents de changement dans votre organisation. Cela peut aller au-delà du leadership.
- Créez une vision du changement pour renforcer le pourquoi et la stratégie pour atteindre le résultat final.
- Communiquez régulièrement la vision pour soulager l'anxiété de l'équipe et renforcer le « pourquoi ».
- Supprimez les obstacles pour ouvrir la voie aux changements nécessaires.
- Créez des victoires à court terme pour garder le moral et montrer à l'équipe que vous avancez dans la bonne direction.
- Tirez parti du changement en analysant ce qui s'est bien passé et ce qui n'a pas si bien marché dans vos victoires rapides pour continuer à pousser vers le résultat final souhaité.
- Ancrez les changements dans la culture d'entreprise en tant que procédure opérationnelle standard, renforcez pourquoi le changement est nécessaire et intégrez-le dans votre culture d'entreprise.
Si vous avez une équipe plus agile, le processus itératif de ce modèle se synchronise parfaitement avec la méthodologie agile.
4. Le modèle Get Stuff Done de Kim Scott
OK, alors peut - être celui - ci ne soit pas aussi commun encore , mais il sera bientôt, vous pourriez aussi bien aller de l' avant de la courbe.
Kim Scott décrit le modèle GSD dans son livre à succès, Radical Candor , le processus suivant :
- Écouter : Écoutez les idées de votre équipe et créez une culture où ils s'écoutent les uns les autres.
- Clarifier : Assurez-vous que ces idées ne sont pas écrasées avant que tout le monde ait eu la chance de comprendre leur utilité potentielle.
- Débat : créez un environnement dans lequel il est acceptable de critiquer, de débattre et d'améliorer les idées.
- Décider : Sélectionnez l'idée qui résoudra le mieux le problème.
- Persuader : Puisque tout le monde n'a pas été impliqué dans les étapes d'écoute-clarification-débat-décision, vous devez communiquer efficacement pourquoi cela a été décidé et pourquoi c'est une bonne idée.
- Exécuter : Mettre en œuvre l'idée.
- Apprendre : apprenez des résultats, que vous ayez ou non fait ce qu'il fallait, et recommencez tout le processus.
Nous l'avons inclus dans notre mix à IMPACT en raison de l'importance qu'il accorde à l'obtention d'idées en première ligne. Les gens adhèrent à ce qu'ils aident à créer et le modèle GSD de Kim Scott fournit un cadre pour y parvenir.
Il existe de nombreux autres modèles de gestion du changement et si vous êtes comme nous chez IMPACT, vous pouvez retirer quelque chose de précieux de chaque modèle et trouver une combinaison qui convient le mieux à votre entreprise.
Un processus de gestion du changement en action
- Déterminez ce qui doit changer et élaborez le message.
- Identifiez vos parties prenantes et comment les gérer.
- Communiquez systématiquement.
- Organisez-vous avec des étapes incrémentielles.
- Équipez vos gestionnaires pour gérer la réponse émotionnelle au changement.
- Gérer par les OKR.
- Continuez à prioriser la communication.
Vous trouverez ci-dessous un exemple réel de la façon dont mon équipe a abordé un changement majeur et les mesures que nous avons prises pour nous assurer que tout le monde allait dans la même direction.
1. Déterminez ce qui doit changer et élaborez le message.
En trois mois, IMPACT a complètement restructuré le côté agence de notre organisation. En mars, notre équipe d'agence ressemblait à ceci :
Cette structure fonctionnait pour nous auparavant, mais alors que nous entrions dans une nouvelle année avec une équipe encore plus nombreuse, les résultats de notre enquête trimestrielle sur l'équipe nous ont raconté une histoire différente.
Pour la première fois depuis plusieurs années, tout le monde ne pouvait pas voir son avenir chez IMPACT.
Certains n'avaient aucune idée de ce qui se passait ou de la raison pour laquelle certaines décisions avaient été prises. Et ce qui a le plus piqué, c'est que nous avons eu quelques scores de bonheur inférieurs à sept, ce que nous n'avons pas eu depuis 2015.
Aie.
Lors de notre réunion de l'équipe de direction en février, nous avons débattu pendant des heures des raisons pour lesquelles certains membres de l'entreprise ressentaient cela.
Après plusieurs idées, nous avons tous déterminé qu'un domaine sur lequel nous devions nous concentrer était notre structure.
Nous préparions nos gestionnaires à l'échec avec des responsabilités concurrentes. Ce faisant, nous leur avons rendu extrêmement difficile de communiquer efficacement avec leurs équipes, de les coacher dans leur carrière et de s'assurer qu'ils pouvaient voir leur avenir chez IMPACT.
Ceux qui ont fait mieux dans ce domaine ont souffert dans d'autres, comme les résultats et la fidélisation des clients.
C'était un problème énorme qui devait être résolu immédiatement.
Cette réunion de l'équipe de direction a marqué le début de l'étape 1 de notre plan de gestion du changement : déterminer ce qui doit changer et rédiger le message.
Lors de notre réunion mensuelle à mains nues à la suite de cette réunion de l'équipe de direction, notre PDG Bob Ruffolo a expliqué le « pourquoi » derrière notre décision.
Il a expliqué les résultats du sondage, notre processus de réflexion et tout ce qui a conduit à la conversation.
Ensuite, il a expliqué que nous avions dépassé notre structure actuelle, plaçant trop de responsabilités sur nos managers actuels. Nous avons fait échouer nos équipes par inadvertance et ce n'était pas correct.
Pour améliorer cette situation, nous devions créer une structure évolutive.
Semer la graine du changement n'est que la première étape. Après cette réunion, nous savions qu'il y aurait de la peur et de la confusion, alors nous avons commencé à travailler sur la deuxième étape.
2. Identifiez vos parties prenantes et comment les gérer.
Nous savions qu'un changement de structure complet ne se passerait pas bien s'il s'agissait d'une initiative strictement descendante. Nous avions besoin d'aide et d'une coalition de base pour le faire démarrer.
Cependant, tout le monde n'aurait pas besoin de connaître tous les détails de ce qui se passait.
Alors que toutes les équipes étaient impliquées, la plupart se concentraient sur la façon dont elles seraient personnellement affectées dans leurs responsabilités quotidiennes et leur travail interfonctionnel.
Pour que la communication reste claire et que chacun ait la possibilité de jouer la phase de débat de Kim Scott, nous avons dû identifier les parties prenantes au sein de l'équipe de l'agence.
Dans ce cas, nos parties prenantes étaient les chefs d'équipe. Nous étions essentiellement en train de changer leurs responsabilités professionnelles, il était donc essentiel de les inclure dans la conversation.
Bien que nous ayons créé un comité de parties prenantes, nous n'avons pas réussi à aller plus loin dans notre communication en gérant plus étroitement les autres membres de l'équipe de l'agence.
La matrice ci-dessous décrit un moyen de segmenter votre équipe et votre communication avec chaque segment afin que vous puissiez mieux communiquer à tous les niveaux.
Nous n'avions que nos managers impliqués, et nous avons mis à jour le reste de l'équipe d'un seul coup dans nos mains mensuelles. La prochaine fois, nous créerons certainement un plan de communication solide basé sur cette matrice.
Une fois que nous avons identifié nos principales parties prenantes, nous avons rencontré chacune d'entre elles et certaines de leurs équipes pour obtenir leurs commentaires, leurs réactions, leurs préoccupations et leurs idées sur le changement de structure.
En toute transparence, toutes ces rencontres n'étaient pas amusantes.
Il y a eu une grande émotion et un débat rigoureux. Cependant, nous n'avions pas encore fixé notre plan exact à ce stade. Ainsi, ils nous ont aidés à comprendre les préoccupations de l'équipe et à réfléchir à la meilleure façon de structurer l'échelle – ensemble.
3. Communiquez systématiquement.
C'est un domaine dans lequel nous nous sommes trompés.
Lors de la première étape, nous avons annoncé lors d'une réunion d'entreprise une idée assez bouleversante. Nos managers se sont sentis pris de court et tous les membres de l'équipe n'étaient pas convaincus qu'un changement de structure était nécessaire.
Nous avons appris à nos dépens que surprendre les gens lors d'une réunion d'entreprise n'était pas la voie à suivre.
Notre intention était d'être transparent sur ce qui avait été discuté lors de la réunion de notre équipe de direction, mais il y avait certainement une meilleure façon de le faire.
Après avoir identifié les principales parties prenantes, voici la voie que nous pensons être la meilleure pour diffuser l'information :
Les managers peuvent communiquer avec leurs propres équipes dans un style dont ils savent qu'il résonnera et créera une compréhension partagée. Ils peuvent également aider à identifier les problèmes et les préoccupations afin que nous puissions tous co-créer une solution.
Cela élimine la pensée de groupe et réduit le délai pour éteindre la peur.
Bien que notre chemin ait été un peu plus compliqué ici, une fois que nous avons reçu tous les commentaires de l'équipe, nous nous sommes tous mis d'accord sur ce que devrait être notre nouvelle structure d'agence :
Ensuite, nous sommes passés à la quatrième étape.
4. Organisez-vous avec des étapes incrémentielles.
À ce stade, tout le monde savait qu'un changement allait arriver, mais personne ne savait comment nous allions y parvenir.
C'était le moment de s'organiser et d'obtenir l'adhésion sur le « comment » de la gestion du changement.
Maintenant que nous savions quelle serait notre nouvelle structure, nous avons élaboré un plan de projet avec les étapes incrémentielles pour y arriver d'ici la fin du trimestre.
Nous avons créé une vidéo expliquant la structure et le plan du projet que toutes les équipes examineront lors de leurs réunions hebdomadaires.
Nos gestionnaires et parties prenantes clés ont été impliqués et responsables de différentes parties du plan, et lors de nos réunions à tous les niveaux, nous avons mis à jour les progrès du plan afin que tout le monde puisse rester informé.
Dans notre plan, nous avons également défini quelques « victoires rapides » au cours du premier mois afin que l'équipe puisse sentir que des progrès majeurs se produisaient.
Dans notre cas, il s'agissait de sélectionner de nouveaux chefs d'équipe pour les équipes dont les principaux stratèges sont passés à une autre équipe.
Nous avons interviewé en interne et sélectionné nos nouveaux managers dans les trois semaines suivant le déploiement de notre initiative. C'était excitant pour nos nouveaux managers et l'équipe de voir que nous faisions déjà des pas de géant.
5. Équipez vos managers pour gérer les réponses émotionnelles des équipes au changement.
C'est formidable d'avoir une bonne communication et un plan solide, mais en fin de compte, le changement est difficile.
Chacun répond à sa manière. Ce qui aurait été utile, c'est de connaître ce concept de la courbe de changement .
Après notre première réunion à mains nues, nous avions des gens partout. Nous avons alors, en substance, dit, « Managers, comprenez-le ! »
Au fil du processus, nous avons appris une autre leçon à la dure : nous devions adapter notre style de communication et de gestion pour chaque individu en fonction de la façon dont il réagissait au changement.
Le graphique ci-dessous illustre un concept d' Expert Program Management , qui montre comment modifier votre réponse le long de la courbe du changement pour obtenir l'adhésion plus tôt et offrir un meilleur encadrement à vos managers.
En rencontrant les membres de l'équipe là où ils se trouvent, nos gestionnaires pourraient adapter leur style de communication pour accompagner chaque membre de l'équipe tout au long du processus, permettant une transition plus personnalisée et efficace.
Gardez à l'esprit qu'il ne s'agit pas seulement de conseils pour les gestionnaires. Nos équipes opèrent en Scrum, et dans leurs rétrospectives d'équipe, une compréhension partagée de cet outil aurait pu faciliter des conversations plus fortes et une meilleure résolution de problèmes.
6. Gérer par les OKR.
Pour rester concentrés tout au long du trimestre, nous avons créé un objectif et les résultats clés correspondants (OKR) pour notre changement de structure.
L'objectif était essentiellement "Faire le changement de structure se produire" et nous avons mesuré en suivant les jalons de notre plan de projet.
Lors de chaque réunion à mains nues, nous avons informé l'équipe de nos efforts à l'aide d'un graphique en pourcentage afin qu'elle puisse visualiser nos progrès.
C'était aussi le moment pour ceux qui travaillaient directement sur le plan du projet de célébrer et de se féliciter. Il y avait une tonne de travail impliqué, et ils méritaient d'être reconnus pour l'avoir écrasé.
En décomposant exactement ce qui devait arriver, nous avons pu garder l'équipe concentrée et motivée pour atteindre notre objectif.
7. Continuez à prioriser la communication.
Comme je l'ai mentionné à la première étape, discuter sérieusement de l'idée n'est que la première étape. Pour garder tout le monde motivé, organisé et informé, nous avons dû beaucoup communiquer .
Nous nous sommes concentrés sur trois types de communication : motivationnelle, informationnelle et bidirectionnelle :
- Notre communication motivationnelle venait souvent de notre PDG pour renforcer le « pourquoi » derrière ce changement majeur.
- La communication d'information provenait de mises à jour sur nos OKR lors de nos réunions générales, ainsi que de vidéos ponctuelles de l'équipe travaillant sur le plan du projet pour mettre à jour les progrès.
- La communication bidirectionnelle était (et est) sans doute la plus importante. Nous avons commencé lentement dans ce domaine, mais après avoir reçu des commentaires dans notre enquête d'équipe du deuxième trimestre et de la part des membres de l'équipe, nous avons beaucoup plus doublé au cours du dernier mois de la transition.
Une cadence régulière de communication bidirectionnelle signifie que votre équipe comprend ce qui est partagé, mais vous apprenez également et traitez s'il y a une dissidence sous-jacente ou une mauvaise communication.
Bien que je l'ai mis comme la dernière étape, c'est le plus crucial.
La communication doit avoir lieu tout au long de votre initiative, sinon vous risquez d'échouer et de nuire potentiellement au moral de l'entreprise au cours du processus.
Si vous vous concentrez sur les trois types de communication ci-dessus, vous atteindrez vos objectifs plus rapidement avec une équipe plus heureuse pour démarrer.
Pourquoi la gestion du changement est-elle importante ?
Il y a rarement un début et une fin nette comme les modèles plus traditionnels. Je suis sûr que nous découvrirons d'autres ajustements dont nous avons besoin pour bien mettre en place notre structure, et ce n'est pas grave.
En tant que leader, vous pouvez choisir un modèle, ou une combinaison de modèles comme ce que nous faisons chez IMPACT, pour aider à organiser un changement efficace et durable dans votre organisation.
En intégrant votre équipe via les méthodes de communication décrites ci-dessus, vous pouvez responsabiliser et permettre à votre équipe d'agir - et être fier du changement qu'elle a contribué à apporter.